Çalışanlar Neden Sürekli Bana Soru Soruyor?
Ekibin sürekli onay istemesi genellikle bir yetkinlik sorunu değildir. Soruların nereden geldiğini gösteren yapısal sebepler ve bir haftalık teşhis.
Bir kurucunun günü genellikle şöyle geçiyor: sabah on bir mesaj, öğlene kadar dört kısa "bir saniye" konuşması, akşamüstü iki onay. Hiçbiri büyük bir konu değil. Bir müşteriye ne kadar indirim yapılacağı, bir faturanın ödenip ödenmeyeceği, bir işin bu hafta mı gelecek hafta mı yapılacağı.
Tek tek bakınca hepsi birkaç dakika. Toplamı günün yarısı.
Bu tabloyu ilk fark eden kurucular çoğunlukla aynı yere bakıyor: ekibe. "Neden kendi başlarına karar veremiyorlar?" Sorunun cevabı genellikle orada değil.
Ekibiniz büyük ihtimalle mantıklı davranıyor
Bir çalışan karar verirken sessizce iki şeyi karşılaştırır. Yanlış karar vermenin bedeli ve sorup beklemenin bedeli.
Sorup beklemenin bedeli bellidir: biraz zaman kaybı, belki bir gecikme. Yanlış karar vermenin bedeli ise çoğu şirkette bilinmez. Ne kadar yanlış giderse ne olacağı yazılı değildir, dolayısıyla kişi en kötü ihtimali varsayar.
İki bedelden biri belirsizken, diğerini seçmek akıllıca olur. Ekip sorduğunda beceriksizlik göstermiyor, riski doğru hesaplıyor.
Bunu değiştirmenin yolu cesaretlendirmek değil. "Kendi kararını ver" cümlesi bu hesabı hiç değiştirmez, çünkü bedeli hâlâ belirsiz bırakır.
Sormanın rasyonel olduğu dört düzen
Aynı anda birkaçı birden bulunabiliyor.
Karar sınırı yazılı değil. Kişi nereye kadar karar verebileceğini bilmiyorsa, sınırı her seferinde sizden öğrenmek zorunda kalır. "Makul olanı yap" bir sınır değildir; makulün nerede bittiğini herkes farklı yerde çizer.
Onayın ne zaman gerektiği belirsiz. Bazı işlerde onay gerekiyor, bazılarında gerekmiyor, ama ayrımın kuralı yok. Belirsizlik hâlinde çalışan güvenli tarafı seçer ve hepsini sorar. Şirket böylece gereksiz onayların yüzde doksanını üretir.
İstisnaların kuralı yok. Süreç normal akış için tanımlanmış, sapma için tanımlanmamıştır. Müşteri alışılmadık bir şey istediğinde ya da bir tedarikçi geciktiğinde başvurulacak yer kalmaz. İstisna zaten seyrek olduğu için kimse yazmaz, ama günlük soruların önemli kısmı tam oradan gelir.
Bilgi tek kişide. Geçmişte o müşteriye ne söylendiği, o tedarikçiyle neyin konuşulduğu, iki yıl önce neden o kararın alındığı yazılı değilse, o bağlamı bilen tek kişiye sorulur. Bu bir yetki meselesi bile değildir; kimse sizin hafızanızı devralamaz.
Ara katman soruyu taşıyorsa yönetici değil, kanal kurmuşsunuzdur
Ekip büyüdükçe araya yönetici konur ve kurucunun yükünün azalması beklenir. Sık sık azalmaz.
Sebebi genellikle şu: yöneticinin kendi karar alanı tanımlanmamıştır. Ekipten gelen soruya cevap veremediği için yukarı iletir. Şirket bir yönetim katmanı kazanmış görünür, gerçekte bir gecikme katmanı kazanmıştır.
Bunun testi kolay. Son iki haftada size gelen soruların kaçı bir yöneticiden geldi ve kaçı o yöneticinin kendi başına cevaplayabileceği bir konuydu.
Kendi kurduğunuz alışkanlık
En zor fark edileni bu.
Bir ekip üyesi karar verir, siz o kararı görürsünüz ve düzeltirsiniz. Yaptığınız şey masumdur, hatta çoğu zaman doğrudur; karar gerçekten daha iyi olabilir. Ama ekip oradan bir kural çıkarır: nasılsa sonunda o karar verecek, baştan soralım.
Birkaç sert tepki de aynı sonucu verir. Bir kişinin önünde eleştirilen bir karar, aylarca sürecek bir onay alışkanlığı kurar.
Bu kalıbı kırmak için kararı geri almayı tamamen bırakmanız gerekmiyor. Ne zaman geri alacağınızı önceden söylemeniz yetiyor: geri dönülemez sonuçlar, ciddi para, müşteriyle kalıcı taahhüt. Bunların dışında verilen bir karar, sizce daha kötü olsa bile geçerli kalmalı.
Bir haftalık teşhis
Konuşarak çözülecek bir konu değil, çünkü kimse "sana neden soruyorum" sorusunun cevabını hazır taşımıyor.
Bir hafta boyunca size gelen her soruyu tek satırla not edin. Kim sordu, konu neydi, cevabınız ne kadar sürdü. Hafta sonunda listeye bakın ve her satırın yanına şunu yazın: bu soru neden bana geldi?
Cevaplar genellikle dört gruba düşüyor. Sınırı bilmiyordu. Onay gerekip gerekmediğinden emin değildi. Bağlamı yalnızca ben biliyordum. Kendisi karar verse de sonradan değiştireceğimi düşündü.
Hangi grup kalabalıksa çalışılacak yer orası. Dördü için de yapılacak iş farklı, ve dördünü aynı anda düzeltmeye çalışmak listeyi hiç kısaltmıyor.
Soruların azalması için ekibin değişmesi gerekmiyor. Sınırın yazılı, istisnanın tanımlı ve bağlamın paylaşılmış olması yetiyor.
Karar sınırlarının nasıl çizileceğini ve hangi kararın nerede duracağını ayrı bir yazıda ele aldım: Bir şirkette karar yetkileri nasıl dağıtılmalı? Konunun bütünü ise yetki devri sayfasında.
Bu tablonun kurucu tarafına, yani her kararın merkeze gelmesinin ne anlama geldiğine ayrı bir yazıda baktım.
Hangi kararların hâlâ size bağlı olduğunu on soruda görmek isterseniz: Kurucu Bağımlılığı Skorunuzu ölçün. İki dakika sürüyor ve sonucu yalnızca siz görüyorsunuz.