Her kararın size gelmesi iyi liderlik değildir

Ekibin her konuda size danışması iyi bir işaret gibi görünür. Güven vardır, saygı vardır, kimse kendi başına hareket etmez.

Bir süre sonra aynı tablo başka bir şeye benzemeye başlar: hiçbir şey siz olmadan ilerlemiyordur.

Bu iki okuma arasındaki fark, ekibin niteliğinde değil, karar sisteminin varlığındadır.

Vazgeçilmezlik hissi yanıltıcıdır

Kurucular için en tehlikeli geri bildirim, ihtiyaç duyulmaktır. Gün boyu sorulan sorular, onay bekleyen konular ve "sen olmadan olmuyor" cümleleri, işe yarama hissi verir.

Ama bu his, şirketin ne kadar iyi yönetildiğini değil, ne kadar merkezî olduğunu gösterir. Bir kurucunun günü onaylarla doluysa, o şirkette kararlar hızlı değil, sıralı alınıyordur. Sıra da kurucudan geçer.

Şöyle bir soru işe yarıyor: Bugün verdiğiniz kararların kaçını gerçekten sizin vermeniz gerekiyordu?

Çoğu kurucu için cevap dürüstçe düşünüldüğünde yarıdan azdır.

Ekip neden sorar?

Ekibin sürekli onay istemesinin sebebi genellikle yetersizlik ya da isteksizlik değildir. Tanımsız karar sınırları, yazılı olmayan onay eşikleri ve tek kişide duran bağlam bu davranışı tek başına üretmeye yetiyor. Soruların nereden geldiğini ayrı bir yazıda tek tek ele aldım.

Burada asıl konu bu sayfanın kendi meselesi: kurucunun kendi payı.

Kurucu ekibi kendisi eğitmiştir. Bu en sık gözden kaçanı. Kurucu, ekibin verdiği kararlara sık sık müdahale ettiğinde ya da sonradan değiştirdiğinde, ekip şunu öğrenir: "Nasılsa o karar verecek, baştan soralım." Kimse bunu bilinçli yapmaz, ama sistem böyle kurulur.

Karar hakları nasıl tanımlanır?

Karar sistemini kurmak karmaşık bir iş değil. Zorluk, kurucunun kendi alanını daraltmayı kabul etmesinde.

Pratikte işe yarayan yapı şu:

Karar türlerini ayırın. Her karar aynı ağırlıkta değildir. Kabaca üçe ayırmak yeterli: geri dönülebilir küçük kararlar, geri dönülebilir büyük kararlar, geri dönülemez kararlar. İlk grup tamamen ekibe ait olmalı. Son grup kurucuda kalabilir. Asıl iş, ortadaki grubu netleştirmektir.

Sınırı sayıyla koyun. "Makul tutarlar" diye bir sınır yoktur. "50 bin TL'ye kadar", "iki haftaya kadar", "mevcut müşteri portföyü içinde". Sınır sayısal olmalı ki tartışma konusu olmasın.

Yükseltme kuralını yazın. Sınır aşıldığında ne olacağı belli olmalı. Kime gidilir, ne kadar sürede cevap verilir. Cevap süresi taahhüdü önemlidir: yükseltme mekanizması yavaşsa, ekip sınırı aşmamak için işi küçültür.

Kararı verenin adını yazın. Rol değil, kişi. "Satış ekibi" karar veremez; bir kişi verir.

Bunu bir tabloya dökmek çoğu şirket için birkaç saatlik iştir ve etkisi aylarca sürer.

Müdahale etmenin bedeli

Karar hakları tanımlandıktan sonra en zor kısım başlar: kurucunun kendi koyduğu sınıra uyması.

Ekip bir kararı verdi ve siz onunla aynı fikirde değilsiniz. İki seçeneğiniz var.

Kararı değiştirirsiniz. Bu seferlik sonuç düzelir. Ama sistem hakkında bir mesaj verilmiş olur: sınır gerçek değil.

Ya da kararı bırakırsınız ve sonucu birlikte izlersiniz. Sonuç kötü çıkarsa, bunu bir müdahale konusu değil, bir öğrenme konusu yaparsınız. Sınır güçlenir.

İkinci yolu her seferinde seçmek gerçekçi değildir; bazı kararların bedeli buna izin vermez. Ama oran önemlidir. Müdahale istisna değil de alışkanlık hâline geldiyse, tanımlanmış karar hakları kâğıt üzerinde kalır.

Yönetici bağımlılığı

Bir uyarı: kurucu bağımlılığı çözülürken bazen yerine yönetici bağımlılığı geçer.

Kararlar kurucudan alınıp bir yöneticiye verilir; ama o yönetici de aynı şekilde çalışır. Her şey ondan geçer. Şirket bir darboğazı başka bir darboğazla değiştirmiş olur.

Bunun işareti şudur: yönetici izne çıktığında kendi ekibi durur. Karar hakları kurucudan yöneticiye devredilmiş, ama yöneticiden aşağıya dağıtılmamıştır.

Karar sistemi, tek bir devir değil, tekrarlanan bir dağıtımdır.

Kurucunun kararı hâlâ önemli

Bütün bunlar, kurucunun karar vermemesi gerektiği anlamına gelmiyor.

Kurucunun kararı bazı yerlerde yeri doldurulamaz: strateji, kilit işe alımlar, sermaye tahsisi, büyük ortaklıklar, şirketin yönünü değiştiren tercihler. Bunlar delege edilmez ve edilmemeli.

Mesele kurucunun karar vermemesi değil, hangi kararları verdiğidir. Günü küçük onaylarla dolu bir kurucunun, büyük kararlara ayıracak zihinsel alanı kalmaz. En pahalı karar verici, en ucuz kararları verir hâle gelir.

Kurucunun rolünün şirket büyüdükçe nasıl değişmesi gerektiğini ayrıca yazdım: Şirket büyüdükçe kurucunun işi nasıl değişmeli?

---

Bir haftalığına deneyebileceğiniz basit bir ölçüm var: size gelen her soruyu ikiye ayırın: "bilgi soruyor" ve "onay istiyor". İkinci grup baskınsa, sorun ekipte değil, karar haklarının tanımsızlığındadır.

Karar haklarının nasıl tanımlandığı ve kararların ekibe nasıl taşındığı için ayrı bir sayfa var.

Kurucu Bağımlılığı Skoru bu tabloyu on soruda çıkarıyor.