Süreçler Kişilere Bağlıysa Ne Yapmalısınız?

Bir çalışan tatile çıktığında veya şirketten ayrıldığında işler duruyorsa, kaybettiğiniz şey yalnızca insan kaynağı değildir. Şirket bilgisinin önemli bir bölümü de o kişinin kafasında duruyor olabilir.

Bu, iyi çalışanların yarattığı bir problemdir — ve tam da bu yüzden geç fark edilir. İşini iyi yapan biri, zamanla o işin tek uzmanı hâline gelir. Şirket bundan kısa vadede kazanır; uzun vadede tek bir kişiye bağlı bir sürece sahip olur.

Bir sürecin kişiye bağlı olduğunu nasıl anlarsınız?

Belirtiler nettir:

• O kişi izne çıktığında iş bekliyor ya da geçici bir çözümle yürüyor.
• İşin nasıl yapıldığını başka kimse anlatamıyor.
• Yeni biri o işi devraldığında öğrenme süresi haftalarla ölçülüyor.
• Süreçle ilgili sorular yöneticiye değil, doğrudan o kişiye gidiyor.
• Bir hata olduğunda nedenini yalnızca o kişi açıklayabiliyor.

Son madde en ayırt edici olanıdır. Bir süreçte ne olduğunu yalnızca bir kişi açıklayabiliyorsa, o süreç kayıtlı değil; hatırlanıyor.

"O işi sadece Ayşe biliyor" neden risklidir?

Üç ayrı risk aynı anda birikir.

Süreklilik riski. Kişi ayrıldığında iş durur. Bu en görünür olanıdır ve genellikle tek düşünülen odur.

Kalite riski. Tek kişi bilgi kaynağıysa, o kişinin yöntemi zamanla sorgulanmaz hâle gelir. İyileştirme, karşılaştırma yapılabildiğinde mümkündür.

Yetki riski. Bu en sinsi olanıdır. Bilgi kimdeyse karar da fiilen ona geçer. Organizasyon şemasında karar yöneticide görünür; pratikte "Ayşe öyle diyorsa öyledir" işler. Bu, kimsenin kötü niyetiyle değil, bilgi asimetrisiyle oluşur.

Şunu da eklemek gerek: bu bir çalışan eleştirisi değildir. Kimse bilgiyi saklamıyor; şirket onu toplamak için bir yer kurmamış.

Dokümantasyon tek başına neden yetmez?

Bu noktada refleks "her şeyi yazalım" olur. Doküman projesi başlar, birkaç hafta sürer, sonra güncellenmez ve altı ay içinde yanlış bilgi kaynağına dönüşür.

Dokümantasyonun tek başına yetmemesinin üç sebebi var:

Birincisi, yazılan şey genellikle adımlardır, kararlar değil. Bir işin adımlarını okuyabilirsiniz ama ilk istisnayla karşılaştığınızda ne yapacağınızı bilemezsiniz — çünkü kararın kime ait olduğu ve sınırının ne olduğu yazılmamıştır.

İkincisi, doküman kullanılmadığında ölür. Kimsenin işini yaparken açmadığı bir doküman, güncellenmeyen bir dokümandır.

Üçüncüsü, doküman sonuç ölçmez. İş yazıldığı gibi yapılıyor mu, sonuç iyi mi — bunlar dokümanın cevaplayabileceği sorular değildir.

Bu yüzden hedef "yazmak" değil, işi süreç hâline getirmektir: tetikleyicisi, karar noktaları, sahibi ve ölçümüyle. Altı adımlı tanımı burada yazdım: İş süreci nasıl oluşturulur?

Ve yazılı prosedürün neden sistemin kendisi olmadığını burada: Sistem kurmak SOP yazmak değildir

Bilgiyi kişiden sisteme nasıl taşırsınız?

Pratik bir yöntem, en çok işe yarayanı: kişiye yazdırmayın, kişiyle birlikte yazın.

Uzman kişiye "bu işi dokümante et" demek genellikle işe yaramaz. İşi yapan kişi, kendi bildiğini fark etmez — bilginin büyük kısmı otomatikleşmiştir ve otomatikleşen şey anlatılmaz.

Bunun yerine ikinci bir kişi süreci baştan sona yürütsün, uzman yanında olsun. İkinci kişi takıldığı her yeri not alsın. Bir hafta sonra elinizde asıl bilgi olur: nerede takılındığı. Doküman o notlardan yazılır ve sadece gerçekten gereken şeyi içerir.

Bu yöntemin bir yan faydası var: sürecin ikinci bir uygulayıcısı da oluşmuş olur.

Süreç sahibi ile işi yapan kişi aynı şey değildir

Bu ayrım kişi bağımlılığını çözerken merkezî öneme sahiptir.

İşi yapan, adımları yürütür. Değişebilir, birden fazla olabilir, işe yeni başlayabilir.

Süreç sahibi, sürecin sonucundan sorumludur ve süreci değiştirme yetkisine sahiptir. Genellikle bir yöneticidir ve işi kendisi yapmaz.

İkisi aynı kişide toplandığında bağımlılık kaçınılmaz olur: süreci değiştirebilen tek kişi, aynı zamanda onu bilen tek kişidir. Ayrıldığında hem uygulama hem sahiplik boşta kalır.

Yedeklenebilirlik nasıl oluşturulur?

Yedeklenebilirlik bir doküman değil, bir alışkanlıktır. Dört pratik adım:

İkinci uygulayıcı. Kritik her süreçte en az iki kişi işi yapabilmeli. "Yapabilmeli" demek, gerçekten yapmış olmak demektir — teorik yedek yedek değildir.

Rotasyon. Yılda birkaç kez ikinci kişi süreci yürütsün. Bu, dokümanın güncelliğini test etmenin de en ucuz yoludur.

Planlı yokluk testi. Uzman kişi bir hafta o süreçten uzak dursun ve sorulara cevap vermesin. Ne kırılırsa, kırılan yer dokümante edilmemiş yerdir. Bu testi bir kez yapmak, aylarca doküman yazmaktan daha çok şey öğretir.

Karar sınırlarının yazılı olması. İkinci kişi işi yapabiliyor ama karar veremiyorsa yedek değil, yardımcıdır. Karar alanının nasıl tanımlanacağı ayrı bir konu: Yetki devri nasıl yapılır?

Süreci ölçmeden devretmenin riski

Bir süreci ikinci kişiye açtınız, doküman yazdınız, karar sınırlarını belirlediniz. Ölçüm yoksa hâlâ eksiksiniz.

Sebep şu: sonucu göremediğinizde kontrol yönteminiz bakmak olur. Bakmak zaman alır, ve zamanı olmayan kurucu bakmayı bırakır. Bakmayı bıraktığında süreç sessizce bozulur ve bozulma genellikle bir müşteri şikâyetiyle ortaya çıkar.

Tek bir sayı yeterlidir. Süre, kalite veya hacimden biri. Hangisinin doğru sayı olduğuna nasıl karar verileceği: Şirkette KPI nasıl belirlenir?

İlk önce hangi süreçleri kişiden bağımsızlaştırmalısınız?

Hepsini birden değil. Üç filtre:

• Durması pahalı olanlar. Tahsilat, teslimat, müşteriye giden her şey.
• Tek kişide olanlar. Zaten iki kişinin yaptığı işler beklesin.
• O kişinin ayrılma ihtimali. Bu rahatsız edici bir hesap ama gerçek bir hesaptır ve sessizce yapılır.

Üçünün kesişimindeki tek süreçle başlayın. Bir süreci gerçekten kişiden bağımsızlaştırmak, on süreci yüzeysel dokümante etmekten daha değerlidir.

---

Kurucu Bağımlılığı Skorunuzu ölçün — şirketinizin hangi alanlarda size bağımlı olduğunu birkaç dakikada görün.

Sistemleşmenin bütünü: Şirket Sistemleri · Kurucunun kendi bağımlılığı: Kurucu Bağımlılığı