Yetki Devri Nasıl Yapılır? Görev Vermek Neden Yetmez?

"Bu müşteriye sen bak."

Bu cümleyle devredilen iş, iki hafta içinde geri gelir. Önce bir soru gelir: "Şu iskontoyu verebilir miyim?" Sonra bir onay talebi. Sonra bir problem. Üçüncü haftada müşteri yine sizin masanızdadır ve arada bir de hayal kırıklığı birikmiştir — sizde ve devrettiğiniz kişide.

Sorun cümlenin niyetinde değil, içeriğinde. O cümle bir görev veriyor; bir yetki vermiyor.

Yetki devri nedir?

Yetki devri, bir işin yürütülmesiyle birlikte o iş hakkındaki kararların da devredilmesidir. Üç parçası vardır ve üçü birlikte olmadığında devir tamamlanmaz:

Görev + Karar Alanı + Sonuç Sorumluluğu

Görev ne yapılacağıdır. Karar alanı hangi kararların sorulmadan alınabileceğidir. Sonuç sorumluluğu neyin başarı sayılacağı ve bunun kimden sorulacağıdır.

Çoğu devir birincisinde durur. İş yapılır, kararlar kurucuya gelir, sonuç kimsenin üzerinde değildir.

Bu ayrımın kavramsal tarafını daha önce yazmıştım: Delegasyon neden iş vermek değildir? Bu yazı onun uygulama tarafı — tek bir işi baştan sona nasıl devredersiniz.

Görev vermek ile yetki devri arasındaki fark

İki cümleyi yan yana koyun:

Görev: "Bu müşteriye sen bak."

Yetki devri: "Bu müşterinin hesabı sende. Yenileme görüşmesini sen yürüteceksin, hedefin sözleşmeyi mevcut hacimle yenilemek. %10'a kadar iskonto verebilirsin, sormana gerek yok. %10'un üzerinde veya sözleşme süresinde değişiklik gerekiyorsa bana gel. Aylık toplantıda yenileme oranını konuşacağız."

İkinci cümle uzundur ve bu bir kusur değil. Devir, kısa cümleyle yapılamayan bir şeydir; kısalık burada belirsizliğin başka adıdır.

Yetki verdiğinizi sanıp aslında vermediğiniz 5 durum

1. Karar alanı yok. İşi verdiniz, ama hangi kararı kendi başına alabileceğini söylemediniz. Kişi sormayı seçer, çünkü sormamak risklidir.
2. Sınır yok. "Sen karar ver" dediniz ama bir eşik koymadınız. İlk büyük karara kadar sorun görünmez; o karar geldiğinde ikiniz de rahatsız olursunuz.
3. Sessiz veto var. Kararı devrettiniz ama beğenmediğinizde geri alıyorsunuz. İki kez yeterlidir; üçüncüsünde kimse karar almaz.
4. Sonuç tanımsız. Neyin başarı olduğu yazılı değil. Bu durumda geri bildirim bir değerlendirme değil, bir izlenim olur.
5. Ölçüm yok. Sonucu göremiyorsanız, kontrol etmenin tek yolu sürece bakmaktır — ve sürece bakmak mikro yönetime en kısa yoldur.

Görevi netleştirin

Devrederken işin adını değil, kapsamını söyleyin. "Müşteriye bakmak" bir kapsam değil. Kapsam şudur: hangi müşteri, hangi süreç, nerede başlıyor, nerede bitiyor, size hangi noktada geri dönüyor.

Pratik bir kontrol: devrettiğiniz kişi işi kendi cümleleriyle geri anlatabiliyor mu? Anlatamıyorsa henüz devretmediniz, tarif ettiniz.

Karar alanını belirleyin

Bu adım en çok atlanan adımdır ve devir genellikle burada çöker.

O iş içinde alınan kararları listeleyin. Her biri için üç kutudan birine koyun:

• Kendi başına alır. Sormaz, bildirmez.
• Alır, bildirir. Sormaz ama haberim olur.
• Bana gelir. Sormadan yapılmaz.

Üçüncü kutu mümkün olduğunca kısa olmalı. Uzunsa devretmiyorsunuz demektir. Karar haklarını şirket ölçeğinde tasarlamak ayrı bir konu ve şurada ele aldım: Bir şirkette karar yetkileri nasıl dağıtılmalı?

Sınırları belirleyin

Sınır bir sayıdır. "Makul bir iskonto" sınır değildir; "%10'a kadar" sınırdır.

Sayı koyamadığınız yerlerde koşul koyun: yeni bir müşteri kategorisiyse, sözleşme süresi değişiyorsa, hukuki bir taahhüt içeriyorsa. Sınırın işlevi kişiyi kısıtlamak değil, sormadan hareket edebileceği alanı görünür kılmaktır. Sınırsız yetki, pratikte sürekli sorulan yetkiye dönüşür.

Bir de yükseltme kuralı yazın: sınırı aşan durumda ne olur, kime, ne kadar sürede gider.

Sonuç sorumluluğunu tanımlayın

Devrin son parçası şudur: bu işin iyi gidip gitmediğini hangi sayıdan anlıyorsunuz?

Yenileme örneğinde bu, yenileme oranı olabilir. Bir tahsilat işinde ortalama tahsilat süresi. Bir işe alım sürecinde teklif kabul oranı.

Sayı olmadan sonuç sorumluluğu bir temenniye dönüşür ve değerlendirme, ayın sonunda ikinizin de farklı hatırladığı bir konuşmaya. Hangi sayının doğru sayı olduğuna nasıl karar verileceğini burada yazdım: Şirkette KPI nasıl belirlenir?

Kontrol etmek ile mikro yönetmek arasındaki fark

Kontrol sonuca bakar, mikro yönetim adımlara.

Ayda bir yenileme oranına bakmak kontroldür. Her görüşme öncesi ne söyleyeceğini sormak mikro yönetimdir. İkisi arasındaki fark sıklık değil, bakılan şeydir.

Pratik kural: sonucu görebiliyorsanız adımlara bakmanıza gerek yoktur. Adımlara bakma ihtiyacı hissediyorsanız, genellikle eksik olan sayıdır — güven değil.

Yetki devrinin çalışıp çalışmadığını nasıl anlarsınız?

Dört işaret:

• Soru sayısı azalıyor mu? İlk hafta artabilir; dördüncü haftada azalmıyorsa karar alanı yeterince net değildir.
• Gelen sorular sınır soruları mı, yoksa ne yapayım soruları mı? Birincisi devrin çalıştığını, ikincisi görevin belirsiz kaldığını gösterir.
• Siz devreye girmeden kapanan iş oranı artıyor mu?
• Sonucu konuşurken sayıya mı bakıyorsunuz, izlenime mi?

Devir çalışmıyorsa üç parçadan hangisinin eksik olduğunu sorun. Neredeyse her zaman ikincisidir.

---

Her kararın size gelmesinin neden iyi bir işaret olmadığını ayrıca yazdım: Her kararın size gelmesi iyi liderlik değildir

Kurucu Bağımlılığı Skorunuzu ölçün — şirketinizin hangi alanlarda size bağımlı olduğunu birkaç dakikada görün.

Konunun bütünü: Kurucu Bağımlılığı