Rol ve Sorumluluklar Şirkette Nasıl Tanımlanmalı?

Çoğu şirkette rol tanımları vardır. İşe alım sırasında yazılır, bir klasörde durur ve bir daha açılmaz.

Açılmamasının sebebi ihmal değil, işe yaramamasıdır. İçlerinde genellikle bir görev listesi bulunur — "raporlama yapmak", "müşteri ilişkilerini yürütmek", "ekip koordinasyonunu sağlamak" — ve bu liste, işin günlük akışında çıkan hiçbir soruya cevap vermez. Kim karar verecek, neyin sonucundan kim sorumlu, başarı neresinden ölçülecek: bunların hiçbiri orada yazmaz.

Bir rol tanımının işe yaraması için görev listesinden başka bir şey olması gerekir.

Rol ile görev arasındaki fark nedir?

Görev yapılacak iştir. Rol, sorumlu olunan sonuçtur.

Fark somut bir örnekte görünür:

• Görev tanımı: "Teklifleri hazırlar, müşteri görüşmelerine katılır, CRM kayıtlarını günceller."
• Rol tanımı: "Yeni müşteri gelirinden sorumludur. Bunu teklif ve görüşme süreçlerini yürüterek yapar."

Birinci tanım, kişi bütün görevleri eksiksiz yapıp hiç müşteri kazanmadığında sorun çıkarmaz — teknik olarak işini yapmıştır. İkinci tanım bunu mümkün kılmaz.

Bu ayrım, hesap verebilirliğin neden çoğu şirkette çalışmadığının da açıklamalarından biri. Konuyu ayrıca ele almıştım: Şirketinizde hesap verebilirlik neden çalışmıyor?

Rol belirsizliği şirkette hangi sorunları yaratır?

Dört tanesi neredeyse her zaman birlikte görülür:

Kararlar yukarı gider. Kararın kime ait olduğu tanımlı değilse, en güvenli davranış sormaktır. Sorular yöneticide, oradan kurucuda birikir.

Sonuçlar sahipsiz kalır. Bir sonuçtan herkes sorumluysa, kötü gittiğinde kimse sorumlu değildir. Toplantı, sebep aramak yerine sorumlu aramakla geçer.

İşler iki kez veya hiç yapılır. Sınırlar belirsizse iki kişi aynı işi yapar; ya da ikisi de diğerinin yaptığını varsayar.

Performans konuşulamaz. Başarının ne olduğu yazılı değilse, değerlendirme bir izlenim alışverişine dönüşür ve iki taraf da haklı çıkar.

Bir rolü dört soruyla nasıl tanımlarsınız?

Dört soru, bir sayfa:

Bu rol neden var? Hangi sonuçtan sorumlu? Hangi kararları alabilir? Başarı nasıl ölçülür?

Model kısaca şudur: Rol → Sonuç → Yetki → Hesap Verebilirlik. Sırası önemlidir; sonuç tanımlanmadan yetki verilemez, yetki verilmeden hesap sorulamaz.

Bu rol hangi sonuçtan sorumlu?

Tek bir cümle yazın ve içinde bir sonuç olsun, bir faaliyet değil.

• Zayıf: "Operasyon süreçlerini yürütür."
• Güçlü: "Siparişlerin söz verilen tarihte ve tekrar iş gerektirmeden teslim edilmesinden sorumludur."

İkincisi bir ölçüm de öneriyor ve bir tartışmayı da bitiriyor: gecikme olduğunda konuşulacak kişi belli.

Bir rolün birden fazla sonucu olabilir ama üçten fazlaysa muhtemelen iki rol vardır ve biri gizlidir.

Hangi kararları kendi başına alabilir?

Bu, rol tanımlarında en sık eksik olan bölüm — ve eksik olduğunda rol tanımı bir görev listesine geri döner.

Rolün aldığı kararları listeleyin ve her birine bir sınır yazın:

• İskonto: %10'a kadar kendi, üzeri yöneticide.
• İşe alım: pozisyon onaylıysa aday seçimi kendi, teklif tutarı yöneticide.
• Tedarikçi seçimi: onaylı listeden kendi, liste dışı yöneticide.

Sınırlar sayı içerdiğinde işler; "makul", "önemli olmayan", "küçük" gibi kelimeler sınır değildir. Karar haklarının şirket ölçeğinde nasıl dağıtılacağı ayrı bir konu: Bir şirkette karar yetkileri nasıl dağıtılmalı?

Kimle hangi noktada çalışır?

Rol tek başına çalışmaz. İki şeyi yazın:

Arayüzler. Bu rol hangi rollerle, hangi noktada iş alışverişi yapar? Satış ile operasyon arasındaki devir noktası nerede — teklif kabul edildiğinde mi, sözleşme imzalandığında mı?

Yükseltme kuralı. Sınırı aşan bir durumda kime, ne kadar sürede gider?

Şirketlerdeki çatışmaların önemli bir kısmı roller arasında değil, roller arasındaki boşlukta çıkar. Boşluk, iki tarafın da kendi tanımını doğru okuduğu ama aradaki devir noktasının yazılmadığı yerdir.

Başarı hangi KPI'larla ölçülür?

Her rolün bir ila üç göstergesi olmalı ve bunlar rolün sorumlu olduğu sonucu ölçmeli — faaliyetini değil.

Operasyon rolü örneğinde: zamanında teslim oranı (sonuç), süreçte bekleyen iş sayısı (öncü gösterge). "Yapılan iş adedi" bir faaliyet ölçüsüdür ve rolün sorumlu olduğu şeyi göstermez.

Doğru göstergeyi seçmenin mantığını burada yazdım: Şirkette KPI nasıl belirlenir?

Rol çakışmaları nasıl çözülür?

İki rol aynı sonuçtan sorumlu görünüyorsa, çakışma tanımdadır ve konuşarak çözülmez.

Pratik yöntem: sonucu bölün, rolü değil. "Müşteri memnuniyeti" iki rolün ortak sorumluluğuysa, onu ikiye ayırın — teslimat kalitesi operasyonda, beklenti yönetimi satışta. Her parçanın tek sahibi olsun.

Bölünemeyen bir sonuç varsa tek sahip atayın ve diğerini katkı veren olarak tanımlayın. Ortak sahiplik, sorumluluğun pratikte ortadan kalkma biçimidir.

Organizasyon şeması tek başına neden yetmez?

Şema kimin kime bağlı olduğunu gösterir. Bu, dört sorudan hiçbirini cevaplamaz.

İki şirketin şeması birebir aynı olabilir ve biri sistemle, diğeri kurucuyla çalışıyor olabilir. Farkı yaratan kutular değil, kutuların içindeki karar alanları ve göstergelerdir.

Şema bir çıktıdır: roller tanımlandıktan sonra çizilir. Şemadan başlanıp roller ondan türetilmeye çalışıldığında, elde kimin kime rapor verdiği belli ama kimin neye karar verdiği belirsiz bir yapı kalır.

Nereden başlanır?

Bütün rolleri birden tanımlamayın. En çok soru üreten rolden başlayın — genellikle sizinle en sık konuşan kişinin rolüdür.

O rol için dört soruyu bir sayfada cevaplayın, kişiyle birlikte gözden geçirin, bir ay uygulayın. Bir ay sonunda hâlâ size gelen soruları listeleyin: her biri, tanımdaki bir boşluğu gösterir.

---

İyi bir uygulayıcıyı yönetici yapmanın neden ayrı bir rol tasarımı gerektirdiğini burada yazdım: İyi çalışanı yönetici yapmak neden bazen büyük hata olur?

Rolün karar alanını devretmenin uygulaması: Yetki devri nasıl yapılır?

Kurucu Bağımlılığı Skorunuzu ölçün — şirketinizin hangi alanlarda size bağımlı olduğunu birkaç dakikada görün.

Sistemleşmenin bütünü: Şirket Sistemleri