Yönetici Rolü

Nedir?

Yönetici rolü, sonucu kendi üretmek yerine bir ekibin üretmesini sağlamaktır. İşin içeriği değişir: uygulamak yerine tanımlamak, yapmak yerine dağıtmak, çözmek yerine çözülebilir hâle getirmek.

Pratikte bir yöneticinin haftası dört işten oluşur: işi dağıtmak, ilerlemeyi takip etmek, geri bildirim vermek ve önündeki engelleri kaldırmak. Bunların hiçbiri "uzmanlık" değildir; hepsi ayrı ayrı öğrenilen becerilerdir.

Neden önemli?

Şirketin devredebileceği iş miktarı, yönetici rollerinin gerçekten yönetici gibi çalışmasına bağlıdır. Yöneticiler kıdemli çalışan gibi davrandığında kurucu ile ekip arasında bir katman var gibi görünür ama pratikte yoktur; kararlar kurucuya çıkmaya devam eder.

Bu, organizasyon şemasının en sık yanılttığı yerdir. Şemada üç katman görünür, karar akışında bir katman vardır.

Şirkette nasıl görünür?

• Yönetici, ekibinin yaptığı işi kendi yapıyor ve bunu "destek olmak" diye tarif ediyor.
• Ekipten gelen soruları cevaplamak yerine kurucuya iletiyor.
• Performans konuşmaları yalnızca sorun çıktığında yapılıyor.
• Yöneticinin haftalık takvimi bir uygulayıcının takvimine benziyor.

Yaygın hata

En yaygın hata terfi mantığında: en iyi uygulayıcıyı yönetici yapmak. Bu iki kayıp üretir. İyi bir uygulayıcı kaybedilir ve hazırlıksız bir yönetici kazanılır. Terfi bazen doğru karardır, ama otomatik olarak doğru değildir.

İkinci hata, yöneticiye rol vermek ama karar yetkisi vermemek. Yetkisiz yönetici, ekibin gözünde bir aracıdır. Ekip bunu hızla fark eder ve doğrudan kurucuya gitmeye başlar.

Örnek

Bir yazılım ekibinde takım lideri terfi ediyor ama kod yazmayı bırakmıyor. Sprint'in yarısını kendi geliştirmesi kaplıyor, kod incelemeleri gecikiyor, ekip sorularını bekletiyor.

Rol yeniden yazılıyor: haftanın en fazla %30'u geliştirme, geri kalanı inceleme, birebir görüşmeler ve engel kaldırma. Ölçüm de değişiyor: kişisel çıktı yerine ekibin tamamlama oranı ve inceleme bekleme süresi. İlk ay ekip hızı düşüyor, ikinci aydan itibaren yükseliyor ve terfi öncesi seviyeyi geçiyor.

Nereden başlanır?

Yeni bir yöneticinin rolüne gerçekten geçmesi, takvimden başlar.

Haftalık zaman dağılımını yazın. Uygulama işine ayrılacak azami oranı belirleyin. Bu sınır yazılmadığında yönetici, bildiği işe geri döner; çünkü orada daha rahattır.

Ölçümü değiştirin. Kişisel çıktı yerine ekibin çıktısını ölçün. Ölçüm değişmediğinde davranış da değişmez.

Birebir görüşmeleri takvime sabitleyin. İki haftada bir, 30 dakika. Bu görüşmeler "vakit oldukça" yapıldığında hiç yapılmaz.

İlk üç ayda kapasite değil, öğrenme bekleyin. Yeni yönetici ilk aylarda daha yavaştır; bu normaldir ve geçicidir.