İyi çalışanı yönetici yapmak neden bazen büyük hata olur?

Ekibin en iyi satışçısını satış müdürü yaparsınız. Altı ay sonra iki şey olmuştur: iyi bir satışçı kaybetmişsinizdir ve zorlanan bir yönetici kazanmışsınızdır.

Bu, o kişinin yetersiz olduğu anlamına gelmez. Ölçtüğünüz şeyle ihtiyaç duyduğunuz şeyin farklı olması anlamına gelir.

Terfi neden varsayılan ödül hâline geldi?

Çoğu şirkette birini ödüllendirmenin tek yolu yöneticilik vermektir. Maaş artışının bir tavanı vardır, unvan sınırlıdır, "bir sonraki adım" olarak sunulabilecek başka bir şey yoktur.

Bu, terfiyi bir performans ödülüne dönüştürür. Oysa terfi bir ödül değil, bir görev değişikliğidir.

Aradaki fark önemli: ödül geçmiş performansa bakar, görev değişikliği gelecekteki işe bakar. İkisi karıştırıldığında, kişi hak ettiği için değil, doğru kişi olduğu için verilmesi gereken bir role yerleştirilir.

İki farklı yetkinlik

Bir işi iyi yapmak ile o işi yapanları yönetmek, örtüşen ama aynı olmayan iki beceri kümesidir.

Uygulayıcı olarak başarı şunlardan gelir: teknik derinlik, hız, kendi işini organize etme, doğrudan sonuç üretme, bireysel dayanıklılık.

Yönetici olarak başarı ise şunlardan: işi devretme, geri bildirim verme, çatışma yönetme, sonuç sorumluluğunu dağıtma, insan geliştirme, karar verme ve önceliklendirme.

İkinci listede "işi kendi yapmak" yok. Aslında yöneticiliğin zorluğu tam da budur: kişiyi başarılı yapan davranışın büyük kısmını bırakmasını gerektirir.

İyi bir uygulayıcı için bu ciddi bir kayıp hissidir. Gün sonunda ne yaptığı belliyken, artık belli değildir. Sonuç kendi elinden çıkmaz, başkalarının üzerinden gelir.

Terfi sonrası görülen tipik zorlanmalar

Pratikte tekrar eden birkaç kalıp var.

Kendi işini bırakamama. Yeni yönetici, ekibin işine sürekli müdahale eder ya da işi geri alıp kendisi yapar. Sonuç: ekip gelişmez, yönetici tükenir. Bu, delegasyonun neden yalnızca iş vermek olmadığıyla doğrudan ilgili. ayrı bir yazıda ele aldım.

Geri bildirim verememe. Dün eşit olduğu kişilere bugün performans konuşması yapmak zordur. Çoğu yeni yönetici bunu erteler; ertelenen geri bildirim de bir noktada patlar.

Çatışmadan kaçınma. Popüler kalmak isteyen yönetici, zor konuşmaları yapmaz. Kısa vadede rahat, orta vadede pahalıdır: çözülmeyen sorunlar ekibe yayılır.

Herkesin işini yapma. İyi niyetle boşlukları doldurmak, yöneticinin işi hâline gelir. Bir süre sonra ekip, boşlukların doldurulacağını bilerek çalışır.

Önceliklendirememe. Uygulayıcıyken öncelikler genellikle verilir. Yöneticiyken onları belirlemek gerekir; bu farklı bir kastır.

Terfi öncesinde neye bakmalı?

Geçmiş performans, gelecekteki yöneticilik başarısının zayıf bir göstergesidir. Daha iyi sinyaller var ve çoğu terfi öncesinde gözlenebilir.

Şimdiye kadar kimin gelişmesine katkı verdi? Yeni gelenlere yardım eden, bilgisini paylaşan, birinin işini kolaylaştıran kişiler, yöneticiliğe daha hazır olma eğilimindedir.

Zor bir konuşmayı yapabiliyor mu? Bir arkadaşına "bu iş iyi olmamış" diyebiliyor mu, yoksa konuyu size mi getiriyor?

Kendi işi dışını düşünüyor mu? Sadece kendi hedefine mi bakıyor, yoksa ekibin sonucunu da mı görüyor?

Kredi paylaşabiliyor mu? İyi bir sonuçta başkalarının katkısını anlatabiliyor mu?

Yöneticiliği neden istiyor? Bu sorunun cevabı çok şey söyler. "Daha çok kazanmak için" ya da "bir sonraki adım bu" cevapları, rolün kendisine değil, statüsüne ilgi olduğunu gösterir.

Terfi tek yol olmamalı

Bu problemin yapısal çözümü, ilerlemenin tek yolunun yöneticilik olmaktan çıkarılmasıdır.

İki paralel yol tanımlamak çoğu şirket için mümkün: uzmanlık yolu ve yöneticilik yolu. Uzmanlık yolunda kişi teknik derinliğini artırır, daha karmaşık işleri üstlenir, başkalarına mentörlük yapar; ücreti ve etkisi artar ama kimseyi yönetmez.

Bu ayrım kurulduğunda iki şey birden çözülür: iyi uygulayıcılar kaybedilmez ve yöneticilik, gerçekten isteyen ve uygun olan kişilere kalır.

Küçük şirketlerde iki tam kariyer yolu kurmak zor olabilir; ama en azından "yöneticilik olmadan da ilerlenebilir" mesajını vermek mümkün.

Terfi verdiyseniz ne yapmalı?

Karar verildiyse, geçişi şansa bırakmamak gerekiyor.

Rolü yazılı tanımlayın. Neyden sorumlu, hangi kararları verebilir, hangi sonuçtan hesap verecek. Belirsiz bir yönetici rolü, kişinin eski işine geri kaçmasıyla sonuçlanır.

Eski işini resmen devredin. "Bir süre ikisini birden yapsın" en yaygın hatadır. Uygulamada kişi eski işini yapar, yöneticiliği erteler.

İlk üç ayda beklentiyi düşürün. Yeni yöneticinin ekibi ilk çeyrekte eskisi kadar üretken olmayabilir. Bu normaldir; geçici bir maliyettir ve baştan kabul edilirse panik yaratmaz.

Destek verin. Düzenli birebir görüşme, geri bildirim üzerine pratik, ilk zor konuşmalarda hazırlık. Yöneticilik doğuştan gelen bir yetenek değil, öğrenilen bir iştir.

Geri dönüşü utanç konusu yapmayın. Bazı iyi uygulayıcılar yöneticiliği dener ve sevmez. Eski role dönebilmek bir seçenek olarak açık kalmalı. Kapalıysa, mutsuz bir yönetici yıllarca o koltukta kalır.

---

Terfi kararı verirken sorulacak soru "bu kişi bunu hak etti mi?" değil, "bu kişi bu işte iyi olur mu ve bu işi istiyor mu?"

İkisi farklı sorular ve yalnızca ikincisinin cevabı geleceğe bakıyor.

Ekip büyürken yük neden azalmıyor sorusunun bir cevabı da burada: yanlış kurulmuş yöneticilik katmanı, kaldıraç yaratmak yerine yeni bir darboğaz yaratıyor. O yazıya buradan bakabilirsiniz.

Yöneticilik katmanının şirketi sizden bağımsızlaştırıp bağımsızlaştırmadığını on soruda görmek isterseniz: Kurucu Bağımlılığı Skorunuzu ölçün. İki dakika sürüyor ve sonucu yalnızca siz görüyorsunuz.

Yönetici kapasitesinin rol ve delegasyonla birlikte nasıl kurulduğunu People OS sayfasında topladım.

Yönetici rolünün şirketin genel yapısında nereye oturduğu ise organizasyon sisteminin konusu.