Şirket büyüdükçe kurucunun işi nasıl değişmeli?

Bir şirketin büyümesi, kurucunun işini değiştirir. Sorun şu ki bu değişim kendiliğinden olmaz. Olmadığında şirketin büyümesi kurucunun kapasitesinde durur.

Çoğu kurucu, şirketi bugünkü boyutuna getiren davranışların onu bir sonraki boyuta da götüreceğini varsayar. Genellikle tersi doğrudur. Bir aşamada işe yarayan şey, bir sonraki aşamada darboğaza dönüşür. Bunu en net kendi şirketimde gördüm: Mobiroller'ı Türkiye'den 25 ülkeye taşırken erken dönemde işe yarayan çalışma biçiminin ölçek büyüdüğünde yetersiz kaldığını yaşayarak öğrendim.

Beş aşama

Kurucunun rolü kabaca beş aşamadan geçer. Bunlar keskin sınırlarla ayrılmaz; çoğu kurucu aynı anda birkaçının içindedir. Ama ağırlığın nerede olduğu belirleyicidir.

Uygulayıcı

Başlangıçta kurucu işi kendi yapar. Ürünü geliştirir, satışı kapatır, faturayı keser. Bu aşamada bu doğrudur; başka türlüsü mümkün değildir ve verimlidir. Kurucunun elleri işin içindedir, geri bildirim döngüsü kısadır.

Yönetici

Ekip kurulur. Kurucu artık işi yapmaz, işi yapanları yönetir. Görev dağıtır, kontrol eder, düzeltir.

Bu ilk geçiş genellikle en kolay olanıdır, çünkü kurucu hâlâ işin içindedir ve kontrol hissi devam eder. Tehlikesi de budur: birçok kurucu bu aşamada kalır ve daha ileri gitmez.

Operatör

Şirket birkaç fonksiyona ayrılır. Kurucu artık tek tek işleri değil, fonksiyonları yönetir. Kaynakları dağıtır, öncelik belirler, fonksiyonlar arası koordinasyonu kurar.

Bu aşamada kurucunun günü toplantılarla dolmaya başlar. Kritik soru şudur: bu toplantılar karar üretiyor mu, yoksa bilgi mi aktarıyor?

Sistem Kurucu

Burada nitelik değişir. Kurucu artık işi ya da insanları değil, işin yapılma biçimini yönetir. Süreçleri, karar haklarını, ölçümü ve yönetim ritmini kurar.

Bu, çoğu kurucunun en zorlandığı geçiştir. Çünkü sistem kurmak, kısa vadede görünür sonuç üretmez. Bir süreci yazmanın etkisi hemen ölçülmez; oysa bir satışı kapatmanın etkisi aynı gün görünür. Acil olan, önemli olanı sürekli erteler.

Sahip

Son aşamada kurucu operasyonun dışındadır. Odağı strateji, kilit insanlar, sermaye tahsisi, kültür ve şirketin yönünü belirleyen büyük kararlardır.

Bu, kurucunun çalışmayı bıraktığı anlamına gelmez. Farklı bir iş yaptığı anlamına gelir. Genellikle daha zor bir iştir, çünkü geri bildirim döngüsü çok daha uzundur.

Geçişler neden yapılamaz?

Birkaç tekrar eden sebep var.

Acil olan kazanır. Sistem kurmak önemlidir ama acil değildir. Bugün kapanmayan satış acildir. Bu nedenle sistem kurma işi sürekli ertelenir; ta ki bir kriz onu zorunlu kılana kadar.

Kimlik. Kurucular çoğu zaman iyi oldukları işten uzaklaşmakta zorlanır. İyi bir satışçı olan kurucu, satıştan çıkmayı bir kayıp gibi yaşar. Oysa mesele satıştan çıkmak değil, satışın kurucusuz da çalışmasını sağlamaktır.

Geri bildirim eksikliği. Uygulayıcı olarak günün sonunda ne yaptığınız bellidir. Sahip olarak bir haftanın sonunda somut bir çıktı göremeyebilirsiniz. Bu his, kurucuyu bilinçsizce operasyona geri çeker.

Ekibin alışkanlığı. Ekip kurucuyu belirli bir rolde tanımıştır. Kurucu rolünü değiştirmeye başladığında, ekip eski davranışı sürdürür. Sorular gelmeye devam eder. Rol değişimi tek taraflı yapılamaz; ekiple birlikte kurulur.

Neyi bırakmalı?

Pratik bir yaklaşım: yapılacaklar listesi yerine bırakılacaklar listesi tutmak.

Her çeyrek başında şu soruyu sorun: geçen çeyrekte yaptığım işlerden hangilerini artık ben yapmamalıyım?

Bırakma kararı verirken üç filtre işe yarıyor:

Tekrar ediyor mu? Tekrar eden her iş, tanımlanabilir ve devredilebilir. Bir kerelik işler kurucuda kalabilir.

Benim yapmam sonucu anlamlı ölçüde değiştiriyor mu? Değiştirmiyorsa, kurucunun orada olması lükstür.

Bunu yapmasaydım ne olurdu? Cevap "biraz gecikirdi" ise, bırakılabilir. "Hiç olmazdı" ise, önce sistem kurulmalı.

Kurucunun zamanı nerede en değerli?

Rol yukarı çıktıkça kurucunun zamanının en yüksek getiri verdiği yerler değişir. Olgun bir şirkette bu alanlar genellikle şunlardır:

Strateji. Şirketin hangi işi yapıp hangisini yapmayacağı. Bu karar delege edilemez, çünkü sonucu yıllar sonra görülür.

Kilit insanlar. İlk kademe yöneticilerin işe alımı ve gelişimi. Bir kurucunun yapabileceği en yüksek kaldıraçlı iş, kendisinden daha iyi karar verecek kişileri bulmaktır.

Sermaye tahsisi. Paranın ve dikkatin nereye gideceği. Bütçe, yatırım, hangi ürünün besleneceği, hangisinin kapatılacağı.

Kültür. Kurucunun neye tepki verdiği, neyi ödüllendirdiği ve neyi görmezden geldiği kültürü kurar. Bu, yazılan değerlerden çok daha güçlü çalışır.

Büyük ve geri dönülemez kararlar. Ortaklık, satın alma, pazar değişikliği, önemli bir müşteriden çıkma.

Geçiş bir kerede olmaz

Son bir not: bu aşamalar bir merdiven değil, bir denge meselesidir.

Kriz dönemlerinde kurucunun operasyona geri inmesi doğrudur ve gereklidir. Yeni bir ürün hattı açılırken kurucunun uygulayıcı olması makul olabilir. Mesele, geçici inişin kalıcı hâle gelmemesi.

İyi bir kontrol sorusu şu: operasyona indiğimde, ne zaman çıkacağımı biliyor muyum? Cevap yoksa, iniş bir strateji değil, bir alışkanlıktır.

---

Kurucunun rolünün değişmesi, kurucu bağımlılığını azaltmanın diğer yüzüdür. Bu geçişin hangi alanlardan oluştuğunu Founder OS sayfasında ele aldım.

Şirketinizin bugünkü tablosunu görmek için Kurucu Bağımlılığı Skoru iyi bir başlangıç noktası; konunun bütünü için Kurucu Bağımlılığı sayfasına bakabilirsiniz.