Performans Yönetimi

Nedir?

Performans yönetimi, beklentinin önceden tanımlanması, sonucun düzenli konuşulması ve sapmanın erken düzeltilmesi döngüsüdür. Yılda bir doldurulan bir form değil, tekrarlayan bir ritimdir.

Döngünün üç adımı vardır: beklenti (bu rolde başarı ne demek), ritim (ne sıklıkta konuşulacak), sonuç (ne değişti, ne değişmeli).

Neden önemli?

Performans problemleri genellikle yeteneklerden değil, tanımsız beklentilerden doğar. Kişi çalışır, iyi yaptığını düşünür, altı ay sonra beklentiyi karşılamadığını öğrenir. İki taraf için de kötü bir sonuçtur ve önlenebilirdi.

Ayrıca düzenli performans ritmi, zor kararları kolaylaştırır. Bir kişiyle yolların ayrılması gerekiyorsa, bu karar altı aylık kayıtlı konuşmalar üzerine kurulduğunda hem daha adil hem daha az sarsıcı olur.

Şirkette nasıl görünür?

• Performans yalnızca sorun çıktığında konuşuluyor.
• Değerlendirme çabayı ölçüyor, sonucu değil.
• Yılda bir form dolduruluyor ve kimse bir daha bakmıyor.
• Yüksek performans ile düşük performans arasındaki fark ne ücrete ne sorumluluğa yansıyor.

Yaygın hata

Performansı yalnızca sayısal hedeflere bağlamak. Bazı roller için doğrudan bir çıktı sayısı yoktur; orada beklenti davranış ve süreç düzeyinde tanımlanır. Sayı bulunamıyor diye beklentiyi hiç yazmamak, en kötü seçenektir.

Bir diğer yaygın hata, değerlendirmeyi ücret görüşmesiyle aynı toplantıda yapmak. İkisi bir aradayken kimse gelişim konuşmaz; herkes ücret konuşur. İki konuşmayı ayırmak, ikisini de iyileştirir.

Örnek

Bir şirkette yılda bir performans formu dolduruluyor. Formlar dosyalanıyor, hiçbir karar bağlanmıyor.

Yeni yapı: her rol için üç satırlık bir beklenti tanımı yazılıyor. Hangi sonuçtan sorumlu, hangi göstergeden takip ediliyor, bu rolde iyi olmak ne demek. İki haftada bir birebir görüşme yapılıyor, çeyrekte bir kısa değerlendirme. Ücret görüşmesi ayrı bir takvimde. Bir yıl sonra hem beklentiler netleşiyor hem de iki kişide yıllar önce başlamış olması gereken konuşma nihayet yapılıyor.

Nereden başlanır?

Performans yönetimini forma değil, ritme bağlayın.

Her rol için üç satırlık bir beklenti yazın: hangi sonuçtan sorumlu, hangi göstergeden takip ediliyor, bu rolde iyi olmak ne demek.

İki haftada bir birebir görüşme kurun. Yılda bir yapılan değerlendirme, düzeltme fırsatını on iki ay geciktirir.

Çeyrekte bir kısa değerlendirme yapın. Uzun form gerekmez; beklenti ile gerçekleşen arasındaki farkı konuşmak yeterlidir.

Ücret görüşmesini ayrı takvime alın. İkisi bir aradayken kimse gelişim konuşmaz.

Sayısal hedefi olmayan roller için beklentiyi davranış düzeyinde yazın. Sayı bulunamıyor diye beklentiyi hiç yazmamak en kötü seçenektir.