Yönetim4 dk okuma
Rol ve Sorumluluklar Şirkette Nasıl Tanımlanmalı?
Görev listesi bir rol tanımı değildir. Rol → sonuç → yetki → hesap verebilirlik modeliyle bir rolü dört soruda tanımlamanın yolu.
Organizasyon Sistemi
Organizasyon Sistemi: Kim Neyden Sorumlu, Kim Neye Karar Verir?
Bir şirkette organizasyon şeması olabilir, unvanlar dağıtılmış olabilir. Bir şey ters gittiğinde kimin karar vereceği belli değilse ortada bir organizasyon sistemi yoktur.
Organizasyon sistemi, isimlerin kutulara yazıldığı bir şema anlamına gelmez. Kimin hangi sonucu ürettiğini, o sonuç için hangi kararları alabildiğini ve kime karşı hesap verdiğini belirleyen çalışma düzenidir.
Bu sayfa, bir şirket sisteminin üç katmanının insana bağlandığı yeri topluyor. Süreç işin nasıl yürüdüğünü, yetki kararın nerede alındığını, ölçüm sonucun nereden okunduğunu tanımlar. Organizasyon ise bunların hangi rolde birleştiğini söyler.
Tanım
Organizasyon Sistemi Nedir?
Organizasyon sistemi, şirketteki işin hangi rollere bölündüğünü, her rolün hangi sonucu ürettiğini, o sonuç için hangi kararları alabildiğini ve bunun nerede konuşulduğunu belirleyen düzendir.
Dört parçası var: roller, sonuçlar, karar yetkileri ve yönetim ritmi. İlk üçü yapıyı kurar, dördüncüsü onu ayakta tutar. Dördüncüsü olmadan kurulan yapı altı ay içinde gerçekle uyuşmayan bir belgeye dönüşüyor.
Küçük şirketlerde bu düzen genellikle yazılı değildir ve bir süre işler. Ekip on kişiyi geçtiğinde ise yazısız düzenin taşıyıcısı tek bir kişi kalır: kurucunun kendisi. Sistem o noktada bir belge meselesi olmaktan çıkıp bir kapasite meselesine dönüşüyor.
Modelin adı
Rol → Sonuç → Yetki → Hesap Verebilirlik
Bu sayfadaki her başlık bu dört halkadan birine bakıyor. Halkalardan biri kopmuşsa organizasyon o noktada duruyor.
Şema
Organizasyon Şeması Neyi Göstermez?
Şemanın kendisi yararlıdır: kimin kime bağlı olduğunu hızlıca gösterir. Yönetimde işe yarayan bilgilerin çoğu ise sol sütunda değil, sağ sütunda duruyor.
Şemada görünen
Şemanın sessiz kaldığı
- Kimin kime bağlı olduğu
- Kimin hangi sonuçtan sorumlu olduğu
- Kaç kişi çalıştığı
- Hangi kararların nerede alındığı
- Departman sınırları
- İki departman arasında kalan işin sahibi
- Unvanlar
- Bir rolün başarısının neresinden anlaşıldığı
- Raporlama çizgileri
- Bir istisna çıktığında kimin karar vereceği
Şema bir raporlama haritasıdır. Kimin kime bağlı olduğunu söyler, işin nasıl yürüdüğünü söylemez. Bu yüzden şemayı yeniden çizmek çoğu zaman hiçbir sorunu çözmez; kutuların yeri değişir, kararların adresi aynı kalır.
Şirketlerin çoğunda asıl sıkıntı iki kutunun arasında kalan işlerde çıkıyor. Müşteriden gelen bir şikâyetin hem satışı hem operasyonu ilgilendirmesi gibi. Şemada bu iş hiçbir kutuya yazmaz, günlük hayatta ise birinin sahiplenmesi gerekir.
Yeniden yapılanma çalışmalarının bir kısmı bu yüzden sonuç vermiyor. Şema tazelenir, unvanlar güncellenir, sonuçların sahipliği ve karar sınırları hiç konuşulmaz.
Zincir
Organizasyonun Dört Halkası
Bir pozisyonun çalışması için dört şeyin aynı anda tanımlı olması gerekiyor. Sıra da önemli: her halka bir öncekine dayanıyor.
01
Rol
Bu pozisyon neden var?
Cevap bir görev listesiyse rol tanımlanmamış demektir. Liste büyüdükçe kişinin neden orada olduğu değil, ne kadar meşgul olduğu görünür.
02
Sonuç
Hangi çıktıyı üretmesi bekleniyor?
Sonuç yazılmadığında değerlendirme çabaya kayar. Çok çalışan ama şirketin ihtiyaç duyduğu sonucu üretmeyen bir rol, kimsenin fark etmediği bir maliyettir.
03
Yetki
O sonucu üretmek için hangi kararları alabilir?
Sonuçtan sorumlu tutulup karar alanı verilmeyen kişi, sorumluluğu taşır ama değiştiremez. Bu düzenin ürettiği şey hesap verebilirlik değil, kırgınlıktır.
04
Hesap verebilirlik
Başarı neresinden anlaşılacak ve kime karşı sorumlu?
Sonuç görünmüyorsa ya da kime karşı sorumlu olduğu belli değilse, ilk üç halka da zamanla aşınır. Kimsenin sormadığı sorumluluk sessizce geri döner.
Bu zincir neyin üstünde duruyor?
Süreç
İş hangi adımlardan geçiyor?
Yetki
Karar sınırı nerede bitiyor?
Ölçüm
Sonuç hangi sayıdan okunuyor?
Yönetim ritmi
Bunlar ne sıklıkta konuşuluyor?
Bunlar zincire eklenen beşinci bir halka olmaktan çok, zincirin üstünde durduğu zemin. Dördü de sitenin başka sayfalarında ayrı ayrı tanımlı; burada yalnızca bir rolün neye dayandığını göstermek için duruyorlar.
Rol
Bir Rolü Görev Listesine Çevirdiğinizde Ne Kaybolur?
Görev listesi, kişinin gününü doldurur. Rol, kişinin neden orada olduğunu söyler. İkisi aynı belgede yazsa bile aynı şey değil.
Kaybolan şey şu: bir görev listesi tamamlandığında ortaya bir sonuç çıkmış olmuyor. Kişi listedeki her maddeyi yapmış olabilir ve şirketin o rolden beklediği şey yine de gerçekleşmemiş olabilir. Değerlendirme buradan itibaren çabayı ölçmeye başlıyor.
Pratikte fark, işin sınırında görünür. Listede olmayan ama sonucu etkileyen bir durum çıktığında, rolü tanımlı olan kişi onu kendi işi sayar. Yalnızca listesi olan kişi ise haklı olarak sormaya gider, çünkü o madde listede yoktur.
Tek bir rolü baştan sona yazmanın adımlarını ayrı bir yazıda topladım: Rol ve Sorumluluklar Şirkette Nasıl Tanımlanmalı?
Yetki
Sorumluluk Verip Yetki Vermemek
Şirketlerde en sık rastladığım kurulum bu. Kişi sonuçtan sorumludur, o sonucu etkileyecek kararların çoğu ise başka bir yerde alınır.
Sorumluluk, bir sonucun sizin adınıza yazılmasıdır. Yetki, o sonucu değiştirebilecek kararları alabilmenizdir. Biri olmadan diğeri kurulduğunda ortaya iki farklı arıza çıkıyor.
Sorumluluk yetkisiz verildiğinde kişi ay boyunca izin bekler, ay sonunda hesap verir. Bir süre sonra da hesap vermeyi bırakır, çünkü sonucu değiştiremediği bir işin savunmasını yapmak yorucudur. Şirket bunu genellikle motivasyon sorunu diye okuyor.
Yetki sorumluluksuz verildiğinde ise kararlar alınır ama sonucu kimse takip etmez. İkisinin de aynı isimde birleşmesi gerekiyor: kararı alan kişi, sonucun da sahibi olmalı.
Bunun bir işi devrederken nasıl kurulduğunu yetki devri sayfasında ayrıntısıyla ele aldım.
Kontrol sorusu
Bu kişi, sorumlu tutulduğu sonucu değiştirmek için hangi kararları sormadan alabiliyor?
Cevap yoksa ya da "önce bana danışır" ise, o rolde sorumluluk vardır ve yetki yoktur. Bu soruyu şirketteki her yönetici rolü için ayrı ayrı sormak, bir organizasyon çalışmasının en hızlı ilk turudur.
Hesap verebilirlik
Hesap Verebilirlik Nasıl Kurulur?
Hesap verebilirlik bir kişilik özelliği değil, bir kurulum. Aynı kişi bir şirkette sonuç üretir, başka bir şirkette üretmez; değişen şey genellikle kişinin kendisi olmuyor.
Kurulum için dört şey aynı anda gerekiyor. Kişi hangi sonuçtan sorumlu olduğunu bilecek, o sonucu etkileyen kararları alabilecek, sonucun kendisini görebilecek ve bunun düzenli konuşulduğu bir yer olacak. Dördünden biri eksikse kalan üçü de zamanla işlevini kaybediyor.
Üçüncü madde en çok atlanan yer. Sonucunu göremeyen bir kişi ayın sonunda öğrenir ve öğrendiğinde yapabileceği bir şey kalmaz. Sonucun görünür olması bu yüzden ölçüm tarafının işi ve organizasyonun buna bağımlılığı doğrudan.
Bunun neden çoğu şirkette kurulamadığını ayrı bir yazıda anlattım: Şirketinizde hesap verebilirlik neden çalışmıyor?
Yönetici
Yöneticinin Rolü Nedir?
Bir yönetici rolü de bir roldür: hangi sonuçtan sorumlu olduğu ve hangi kararları alabildiği yazılmadığında, araya giren katman yönetim değil iletim yapar.
Yöneticinin sonucu, ekibinin ürettiği sonuçtur. Bu cümle basit görünüyor ama uygulamada bir şeyi değiştiriyor: yöneticiyi kendi çıkardığı işle ölçmek yerine ekibinin çıkardığı işle değerlendirmek gerekir.
Bunun için de bir karar alanına ihtiyacı var. Ekipteki iş dağılımını değiştirebilmeli, belirlenen sınırlar içinde harcamaya karar verebilmeli, bir işi durdurabilmeli. Bunların hiçbirini yapamayan bir yönetici, aslında ekibin sorularını yukarı taşıyan bir kanaldır ve şirket bir katman kazanmadan bir gecikme kazanır.
Bir yöneticinin kaç kişiye bakabileceği de buradan çıkıyor. Evrensel bir sayı yok; işin karmaşıklığı, ekibin deneyimi, süreçlerin tanımlı olup olmaması ve günlük karar yoğunluğu belirliyor. Tanımlı süreçlerle ve deneyimli bir ekiple çalışan bir yönetici, aynı sayıda kişiyle çok daha rahat çalışır. Sayıyı baştan koymak yerine, yöneticinin haftasında karar almaya ne kadar zaman kaldığına bakmak daha isabetli oluyor.
Yönetici rolüne kimin geçeceği ayrı bir karar: İyi çalışanı yönetici yapmak neden bazen büyük hata olur?
Yönetici rolünün dört halkası
- Rol
- Ekibin sonuç üretebilmesini sağlamak.
- Sonuç
- Ekibin sorumlu olduğu göstergelerin hedeflenen aralıkta kalması.
- Yetki
- İş dağılımı, öncelik sırası ve tanımlı sınırlar içindeki harcamalar.
- Hesap verebilirlik
- Ekibin sonucunu düzenli aralıklarla kendisi anlatıyor.
Kararlar
Kararlar Organizasyonda Nasıl Dağılır?
Organizasyonun asıl iskeleti kutular değil, kararlardır. Bir şirkette işlerin nerede tıkandığını anlamak için kararların nerede beklediğine bakmak yeterli oluyor.
Her rolün üç tür kararla ilişkisi var: kendi başına alabildiği kararlar, alıp bilgilendirdiği kararlar ve alamadığı kararlar. Üçünün sınırı yazılı değilse pratikte hepsi son gruba düşüyor, çünkü emin olmayan kişi sormayı tercih eder.
Bu sınırların nereye çizileceği ve bir konunun hangi durumda üst seviyeye taşınacağı ayrı bir konu; sayfanın bu bölümü yalnızca kararların organizasyon yapısının bir parçası olduğunu söylüyor.
Karar sınırlarını sayıyla koymanın yolunu ayrı bir yazıda anlattım: Bir şirkette karar yetkileri nasıl dağıtılmalı?
Büyüme
Ekip Büyürken İşler Neden Yine Kurucuya Döner?
Ekip büyüdükçe kurucunun yükünün azalması beklenir. Çoğu şirkette azalmaz, biçim değiştirir: iş yükü düşer, karar ve soru yükü artar.
01
İnsan eklendi, karar sistemi aynı kaldı
Yeni kişi işi devraldı ama kararın nerede alınacağı konuşulmadı. İş yükü dağıldı, karar yükü dağılmadı.
02
İki rol aynı sonucun sahibi
İkisi de kısmen sorumlu olduğunda sonuç ortada kalır. Bir şey ters gittiğinde iki kişi de haklı olarak diğerine bakar ve konu yukarı çıkar.
03
Yöneticiler karar taşıyıcısına dönüştü
Kendi karar alanı tanımlanmamış bir yönetici, ekipten gelen soruyu yukarı iletmekten başka bir şey yapamaz. Araya bir katman girer, kararın adresi değişmez.
04
Bilgi hâlâ kurucuda
Geçmişin, müşterinin ve istisnaların bağlamı yazılı değilse, herkes o bağlamı bilen tek kişiye sorar. Bu bir yetki sorunu bile değildir.
05
Sonuçlar görünmüyor
Neyin iyi gittiği ölçülmediğinde kontrol etmenin tek yolu bakmak olur ve bakma işi devredilemez. Kurucu ekip büyüdükçe daha çok bakar.
Beşinin de ortak yanı yapısal olması. Hiçbiri ekibin yetersiz olmasıyla ilgili değil ve hepsi yazılarak düzeltilebiliyor. Bu tabloya bütün olarak kurucu bağımlılığı sayfasından bakabilirsiniz.
Aynı konuyu ekip kapasitesi tarafından ele aldığım yazı: Ekip büyüdüğü halde iş yükünüz neden azalmıyor?
Ritim
Yönetim Ritmi Neden Gerekir?
Yapı bir kere kurulur, ritim onu canlı tutar. Konuşulmayan bir organizasyon yapısı, kâğıtta durduğu hâlde uygulamada dağılıyor.
Haftalık yönetim toplantısı
Göstergelere bakmak, tıkanan işi açmak, o hafta alınması gereken kararları almak ve geçen haftakilerin ne olduğunu görmek. Toplantının amacı bilgi paylaşmak yerine karar almak.
Birebir görüşme
Rolün kendi sonucunu ve önündeki engelleri yöneticisiyle konuşması. Toplantıda söylenmeyen şeylerin çoğu burada söyleniyor ve rol tanımındaki boşluklar genellikle burada görünür oluyor.
Aylık değerlendirme
Rollerin sonuçlarına bakmak. Haftalık ritim işi yürütür, aylık ritim rolün doğru kurulup kurulmadığını gösterir.
Ritim aynı zamanda yapının düzeltme mekanizması. Aynı konu üç hafta üst üste aynı yerde tıkanıyorsa mesele o haftanın işinde aranmaz, rolün kurulumunda aranır ve düzenli bir toplantı bunu görmenin en ucuz yolu.
Örnek
Bir Rol Zincire Oturduğunda Ne Değişir?
Aşağıdaki örnek gerçek bir şirketin vakası olarak yazılmadı; biçimin nasıl göründüğünü göstermek için kurulmuş bir modeldir.
Otuz kişilik bir toptan gıda şirketi. Sevkiyat gecikmeleri artıyor, konu her hafta kurucunun masasına geliyor.
Önceden bu işin bir sahibi vardı ama yetkisi yoktu: ek nakliye kararı kurucudaydı, dolayısıyla her gecikme bir onay beklemesiyle uzuyordu.
Değişen şey kişi değil, karar alanının yazılmış olması. Aynı kişi, aynı iş, farklı düzen.
Sevkiyat Sorumlusu
- Rol
- Siparişin depodan çıkıp müşteriye söz verilen günde ulaşmasını sağlamak.
- Sonuç
- Söz verilen günde teslim edilen sipariş oranı. Tek sayı, haftalık okunuyor.
- Yetki
- Araç ve rota planını değiştirmek, belirlenen tutara kadar ek nakliye almak, gecikme riski olan siparişte müşteriyi kendisi aramak.
- Hesap verebilirlik
- Haftalık yönetim toplantısında bu oranı ve sapmanın nedenini kendisi anlatıyor.
Hatalar
Organizasyon Sisteminde En Sık Yapılan Hatalar
Kişiye göre rol yaratmak
Roller şirketin ihtiyacına göre değil, eldeki kişilerin yapabildiklerine göre şekillenir. O kişi ayrıldığında yerine kimsenin sığmadığı bir kutu kalır.
İki kişiyi aynı sonucun sahibi yapmak
Paylaşılan sorumluluk, pratikte sahipsiz sorumluluktur. Sonuç ortada kaldığında ikisi de haklıdır ve konu kurucuya gelir.
Yönetici rolünü tanımlamamak
Ekibin başına biri konur ama neye karar verebileceği yazılmaz. Ortaya bir yönetim katmanı değil, bir iletim katmanı çıkar.
Sorumluluk verip yetki vermemek
Ay sonunda hesap veren ama ay boyunca karar alamayan bir rol oluşur. Bu düzen sorumluluk değil, sorumluluğun görüntüsünü üretir.
Yapıyı kurup ritmi kurmamak
Roller yazılır, karar sınırları çizilir, sonra hiçbir yerde konuşulmaz. Altı ay içinde gerçekle uyuşmayan bir belge hâline gelir.
Sorunu önce yeni bir kişiyle çözmek
Rol karmaşasının üstüne insan eklemek karmaşayı büyütüyor. Yeni kişi de aynı belirsizliğin içine giriyor ve kurucuya bir soru kaynağı daha ekleniyor.
Başlangıç
Organizasyon Sistemine Nereden Başlamalısınız?
Şema çizmekle başlamıyor; sonuç yazmakla başlıyor. Beş adımın ilk dördü bir oturuma sığıyor, asıl bilgi beşinci adımdaki otuz günde çıkıyor.
01
Şirketin kritik sonuçlarını yazın
Beş ile yedi tane. Rol değil, sonuç: "yeni müşteri gelirinin hedeflenen seviyede kalması" gibi. Bu liste zorlanıyorsa organizasyon değil, öncelikler belirsiz demektir.
02
Her sonucun tek bir sahibini belirleyin
İsim yazın. İki isim yazma ihtiyacı duyduğunuz her satır, ileride kurucuya gelecek bir konunun adresi.
03
Çakışan sorumlulukları temizleyin
Aynı sonuca iki kişi bakıyorsa biri sahip, diğeri katkı verendir. Bunu şimdi söylemek, bir şey ters gittiğinde söylemekten kolay.
04
Her rolün karar alanını ve göstergesini yazın
Hangi kararları sorulmadan alabilir ve sonucu hangi sayıdan okuyacaksınız. İkisi de birer cümle; uzun bir yetki tablosu bu turun işi değil.
05
Otuz gün boyunca kararların nereye geldiğini izleyin
Hâlâ size gelen konular, yapının nerede eksik kaldığını listeden daha dürüst gösteriyor. Düzeltme buradan başlıyor.
Otuz günün sonunda elinizde iki liste oluyor: size gelmeye devam eden konular ve bunların hangi rolün eksik tanımından geldiği. İkinci turda düzeltilecek yer orası. Süreç tarafında aynı işi süreç yönetimi sayfasında anlattım.
Yazılar
Organizasyon Üzerine Yazılar
Bu sayfadaki başlıkların her birini ayrı ayrı ele aldığım yazılar.
Liderlik3 dk okuma
Şirketinizde hesap verebilirlik neden çalışmıyor?
Bir sonuçtan herkes sorumluysa çoğu zaman kimse sorumlu değildir. Sorumluluğun çalışmamasının sebebi genellikle karakter değil, yapı.
Büyüme3 dk okuma
Ekip büyüdüğü halde iş yükünüz neden azalmıyor?
Kişi sayısını artırmak kapasite yaratır, kaldıraç yaratmaz. İkisi farklı şeylerdir ve kurucunun takvimini belirleyen ikincisidir.
Liderlik4 dk okuma
İyi çalışanı yönetici yapmak neden bazen büyük hata olur?
Bir işi iyi yapmak, o işi yapanları yönetebilmek anlamına gelmez. İki farklı yetkinlik seti, tek bir terfi kararıyla karıştırılıyor.
Kavramlar
Organizasyon Sözlüğü
Bu sayfada geçen kavramların kısa karşılıkları. Her biri kendi sayfasında ayrıntısıyla tanımlı.
Organizasyonel Netlik(Organizational Clarity)
Şirketteki herkesin önceliklerin ne olduğunu, neyden sorumlu olduğunu ve kararı kimin vereceğini bilmesi.
Sorumluluk Sahipliği(Ownership)
Bir işin veya sonucun tek bir isimle eşleşmesi; "bu kimin işi?" sorusunun her seferinde aynı cevabı vermesi.
Hesap Verebilirlik(Accountability)
Bir sonucun sahibinin belli olması ve o sonucun düzenli olarak, önceden bilinen bir ritimde konuşulması.
Karar Matrisi(Decision Matrix)
Hangi kararın hangi rol tarafından, hangi sınıra kadar verileceğini tek tabloda gösteren yetki haritası.
RACI(Responsible, Accountable, Consulted, Informed)
Bir iş veya kararda kimin uyguladığını, kimin sorumlu olduğunu, kime danışıldığını ve kimin bilgilendirileceğini ayıran çerçeve.
Yönetim Ritmi(Management Cadence)
Hangi konunun hangi sıklıkta, kimlerle ve hangi kararla sonuçlanmak üzere konuşulacağının önceden belli olması.
Sorular
Sık sorulanlar
Organizasyon yapısı nedir?
Şirketteki rollerin, sorumlulukların, karar yetkilerinin ve raporlama ilişkilerinin birlikte oluşturduğu düzen. Kutulardan ibaret değil: her rolün hangi sonucu ürettiği ve hangi kararları alabildiği de yapının parçası.
Organizasyon şeması ile organizasyon sistemi arasındaki fark nedir?
Şema kimin kime bağlı olduğunu gösterir. Sistem, kimin ne için var olduğunu, hangi sonucu ürettiğini, hangi kararları alabildiğini ve nasıl hesap verdiğini tanımlar. Şema bir çıktı; sistem onu anlamlı kılan içerik.
Rol ve sorumluluklar nasıl tanımlanır?
Görev listesiyle değil, sonuçla. Bir rol için önce hangi sonuçtan sorumlu olduğu, sonra o sonuç için hangi kararları alabileceği ve başarısının neresinden anlaşılacağı yazılır. Adım adım uygulaması ayrı bir yazıda.
Hesap verebilirlik nasıl sağlanır?
Dört şey aynı anda gerektiğinde: kişi hangi sonuçtan sorumlu olduğunu bilir, o sonucu etkileyecek kararları alabilir, sonucu görebilir ve düzenli olarak konuşulur. Dördünden biri eksikse hesap verebilirlik kurulmaz.
Bir yöneticinin kaç kişiye bakması gerekir?
Evrensel bir sayı yok. İşin karmaşıklığı, ekibin deneyimi, süreçlerin olgunluğu ve günlük karar yoğunluğu bu sayıyı belirliyor. Tanımlı süreçleri ve deneyimli ekibi olan bir yönetici, aynı sayıda kişiyle çok daha rahat çalışıyor.
Organizasyon yapısı ne zaman değiştirilmelidir?
Genellikle aynı konular tekrar tekrar kurucuya geldiğinde, iki rol arasında sürekli iş düştüğünde ya da bir sonucun sahibi sorulduğunda tereddüt edildiğinde. Yapıyı takvime göre değil, bu işaretlere göre gözden geçirmek daha isabetli.
Kararlar hâlâ sizin masanızda mı birikiyor?
Şirketinizde hangi kararların adresi belirsiz, görün.
10 soru, iki dakika. Süreç, yetki ve ölçüm tarafında hangi noktalarda hâlâ size bağlı olduğunuzu gösteren bir skor ve önerilen ilk adım. Sonucunuz yalnızca sizde kalır.