Toplantılar neden şirketlerin gizli zaman mezarlığıdır?
Toplantı fazlalığı çoğu zaman bir kültür sorunu değildir. Tanımsız süreçlerin, dağıtılmamış karar yetkilerinin ve eksik ölçümün belirtisidir.
Bir şirkette toplantı sayısı artıyorsa, genellikle iletişim sorunu yoktur. Sistem sorunu vardır.
Toplantı, eksik bir yapının üzerini kapatmanın en kolay yoludur. Süreç yazılmamışsa konuşarak hizalanırsınız. Karar yetkisi tanımsızsa toplanıp karar alırsınız. Ölçüm yoksa durumu anlamak için insanları bir araya getirirsiniz.
Her biri tek tek makul görünür. Toplamı, şirketin en pahalı kaynağının sessizce tükenmesidir.
Maliyeti hesaplayın
Toplantının maliyeti görünmez, çünkü bütçede bir kalemi yoktur.
Basit bir hesap yapın: haftalık tekrar eden bir toplantıya sekiz kişi katılıyor ve bir saat sürüyorsa, bu haftada sekiz saat. Yılda yaklaşık 400 saat. Kabaca bir kişinin çeyrek yıllık mesaisi; tek bir tekrar eden toplantı için.
Bu hesabı yapmak toplantıları kötülemek için değil. Aynı ölçüyü diğer harcamalara uyguluyorsanız, buna da uygulamak mantıklı: 400 saatlik bir yatırımın karşılığında ne alıyorsunuz?
Toplantı fazlalığının gerçek sebepleri
Karar toplantısı ile bilgi toplantısı karışmış
En yaygın problem bu. Bir toplantı ya karar almak için ya da bilgi aktarmak için yapılır. İkisi karıştığında ikisi de kötü yapılır.
Bilgi aktarımı için toplantı, çoğu zaman en pahalı yöntemdir. Yazılı bir güncelleme aynı işi daha az zamanla ve daha kalıcı biçimde yapar. İnsanlar okuyabilir, arayabilir, sonra dönüp bakabilir.
Karar toplantısı ise gerçekten toplantı gerektirir. Ama küçük olmalı ve kararla bitmeli.
Toplantının sahibi yok
Sahipsiz toplantı, herkesin katıldığı ama kimsenin sorumlu olmadığı bir yapıya dönüşür. Gündemi kim belirliyor, kararı kim veriyor, çıktıyı kim takip ediyor. Bunlar belli değilse toplantı bir sohbete dönüşür.
Gündem yok
Gündemsiz toplantı, katılımcı sayısıyla orantılı olarak uzar. Gündem yalnızca konu listesi de değildir; her maddenin ne için orada olduğunu söylemeli: karar mı alınacak, görüş mü isteniyor, bilgi mi veriliyor.
Karar çıkmıyor
Aynı konunun üç toplantı üst üste konuşulması, konunun zor olduğunu göstermez. Kararı verecek kişinin belli olmadığını gösterir.
Bir toplantı karar üretmeden bitiyorsa, sebep genellikle şudur: odada karar verme yetkisi olan kimse yoktur ya da yetkinin kimde olduğu bilinmiyordur. Yetki dağıtımının nasıl kurulacağını ayrıca yazdım: Bir şirkette karar yetkileri nasıl dağıtılmalı?
Çok fazla katılımcı
Katılımcı listesi genellikle "haberi olsun" mantığıyla büyür. Ama haberdar olmak katılım gerektirmez; not gerektirir.
Kaba bir ölçü: karar toplantısında altı kişiden fazlası varsa, muhtemelen bazıları karar için değil, güvence için oradadır.
Kurucu her toplantıda
Kurucunun neredeyse tüm toplantılarda bulunması, bir çalışkanlık göstergesi değil, bir bağımlılık göstergesidir. Kurucunun takvimi, şirketin bağımlılık haritasıdır; nerede zorunluysanız orada sistem eksiktir.
Bunun bütününü kurucu darboğazı yazısında ele aldım.
Kullanılabilir bir toplantı mimarisi
Toplantıları azaltmanın yolu onları yasaklamak değil, her birine bir iş tanımı vermek. Çoğu büyüyen şirket için şu yapı yeterli oluyor:
Haftalık yönetim toplantısı (45–60 dk). Şirketin karar masası. Gündemin nasıl kurulduğunu, sapmadan karara nasıl geçildiğini ve kararların nasıl takip edildiğini ayrı bir yazıda anlattım.
Ekip içi kısa senkronizasyon (15 dk). Yalnızca tıkanıklıklar. Durum güncellemesi yazılı gider.
Aylık gözden geçirme (90 dk). Ayın sonuçları, hedeflerden sapmalar, gelecek ayın öncelikleri.
Çeyreklik planlama. Öncelikler, kaynak dağılımı, gerekiyorsa yön değişikliği.
Konu bazlı karar toplantısı. Gerektiğinde kurulur, kararla biter, dağılır. Tekrar eden bir yapı değildir.
Bunun dışındaki her tekrar eden toplantı, varlığını gerekçelendirmek zorunda olmalı.
Pratik kurallar
Uygulaması kolay, etkisi hızlı görülen birkaç kural:
Gündemsiz toplantı yapılmaz. Gündem toplantıdan önce yazılmamışsa toplantı ertelenir. Bu kural tek başına toplantı sayısını belirgin biçimde azaltır.
Her toplantının bir sahibi vardır. Gündemi hazırlayan, kararı kayda geçiren ve takip eden kişi.
Karar yazılır. Ne karar verildi, kim sorumlu, ne zamana kadar. Üç satır. Yazılmayan karar, alınmamış sayılır; çünkü iki hafta sonra herkes farklı bir şey hatırlar.
Katılımcı listesi gerekçelendirilir. "Bu kişi burada olmasa ne olurdu?" sorusuna cevap yoksa, kişi listede olmamalı. Notu okur.
Tekrar eden toplantılar çeyrekte bir gözden geçirilir. Hangileri hâlâ karar üretiyor? Üretmeyenler kapatılır.
Durum güncellemesi yazılı gider. Toplantı zamanı yalnızca tartışma ve karar için kullanılır.
Toplantı azaltmak amaç değildir
Son bir uyarı: toplantı sayısını azaltmak kendi başına bir hedef değil.
Bazı şirketlerde problem tersidir. Hiç toplanılmaz, herkes kendi başına çalışır, kararlar koordinasyonsuz alınır. Orada eksik olan şey yapıdır, fazlalık değil.
Doğru soru "kaç toplantı yapıyoruz?" değil, "toplantılarımız karar üretiyor mu?"
Bir toplantı düzenli olarak karar üretiyorsa, uzun olsa bile değerlidir. Karar üretmiyorsa, on beş dakika bile fazladır.
Kendinize sorabileceğiniz tek bir soru var: geçen haftaki toplantılarınızdan kaçı yazılı bir kararla bitti? Cevap yarıdan azsa, sorun takvimde değil, karar yapısındadır.
Takviminizin hangi toplantılarda zorunlu olduğunu, yani şirketin hangi alanlarda hâlâ size bağımlı olduğunu on soruda görmek isterseniz: Kurucu Bağımlılığı Skorunuzu ölçün. İki dakika sürüyor ve sonucu yalnızca siz görüyorsunuz.
EKOS içinde yönetim ritmi, Governance OS başlığının parçası; süreç ve ölçümle birlikte çalışıyor. Üçünün birlikte nasıl kurulduğunu şirket sistemleri sayfasında topladım.