Bir şirketin sistemi olup olmadığını 3 soruda nasıl anlarsınız?

Bir şirkette herkes çok çalışıyor olabilir. Yazılı prosedürler, düzenli toplantılar, kurulmuş bir proje yönetim aracı da olabilir. Bunların hiçbiri o şirketin sistemle çalıştığını tek başına göstermez.

Yıllar içinde çok sayıda şirketin içine girdim; kurucu olarak, yönetici olarak, yatırım süreçlerinde değerlendiren taraf olarak ve mentör olarak. Bir şirketin sistemle mi yoksa insanların gayretiyle mi ayakta durduğunu anlamak için uzun bir analiz gerekmiyor. Üç soru çoğu zaman güçlü bir ilk sinyal veriyor.

1. Bu iş nasıl yapılıyor?
2. Bu konuda son kararı kim veriyor?
3. Bu işin iyi gidip gitmediğini hangi sayıdan anlıyorsunuz?

Bu üç sorunun bir şirket teşhisinin tamamı olduğunu iddia etmiyorum. Ama cevaplar tereddütlüyse, aramaya nereden başlanacağını gösteriyor.

Şirkette sistem olduğunu ne gösterir?

Şirketlere bakarken kullandığım tanım şu: sistemli şirket, bir işin nasıl yapılacağını, kimin karar vereceğini ve sonucun nasıl ölçüleceğini önceden tanımlamış şirkettir.

Tanımın işe yaraması kapsamlı olmasından gelmiyor, hızlı elediği için işe yarıyor. Üçünden biri tanımsızsa o alan hâlâ birine bağlıdır. Genellikle de kurucuya.

Soruların sırası da rastgele değil. Süreç yoksa yetki devredilemez, çünkü devredilen şeyin ne olduğu belirsizdir. Yetki yoksa ölçüm bir işe yaramaz, çünkü sayı kötüleştiğinde müdahale edecek kişi yine merkezdedir.

1. Bu iş nasıl yapılıyor?

Şirkette tekrar eden bir işi seçin. Teklif hazırlamak, yeni müşteriyi devralmak, işe alım yapmak, fatura kesmek, şikâyeti çözmek; hangisi olursa.

Sonra o işi yapan kişiye sorun: bu iş nasıl yapılıyor?

İki tür cevap gelir. Birincisinde adımlar sırayla anlatılır, kimin ne zaman devreye girdiği bellidir, istisnalar bilinir. İkincisinde cevap "duruma göre değişir" olur. Ya da daha yaygın olanı: "genelde ben hallediyorum."

İkinci cevap, işin var olduğunu ama sürecin olmadığını gösterir. İş yapılıyor, çünkü birisi onu yapmayı biliyor. O kişi izne çıktığında, hastalandığında ya da ayrıldığında iş de onunla birlikte gider.

Aynı soruyu iki kişiye sorup iki farklı cevap alıyorsanız, ortada bir yöntem yerine birkaç alışkanlık var demektir. Kritik işlerin bir veya iki kişide toplanmış olması da aynı yere çıkar.

Burada sık karşılaştığım bir yanlış anlama var. Süreç, kalın bir prosedür dosyası demek değil. Çoğu şirket için süreç, yarım sayfalık bir kontrol listesidir. Amaç bürokrasi kurmak değil, işin kafadan çıkıp ortak alana taşınmasıdır.

Bir işin adım adım nasıl tanımlanacağına ayrı bir yazıda girdim: iş süreci nasıl oluşturulur?

Sinyal: İşin nasıl yapıldığı yalnızca yapan kişinin kafasındaysa, o iş o kişiye bağlıdır.

2. Bu konuda son kararı kim veriyor?

İkinci soru daha rahatsız edicidir, çünkü cevabı çoğu zaman "ben" olur.

Bir kurucuya "iskonto oranına kim karar veriyor?" diye sorduğunuzda, cevap genellikle şudur: "Prensip olarak satış müdürü, ama büyük müşterilerde bana soruyorlar."

Bu cümledeki "ama" kısmı sistemin nerede bittiğini gösterir.

Görev verilmiş olabilir. İşin sahibi bellidir, takvimde de görünür. Buna rağmen son söz hâlâ kurucudaysa devredilen şey iş yüküdür, sorumluluk değil.

Karar hakkı tanımlı değilse ekip güvenli olanı yapar: sorar. Bu, ekibin yetersiz olduğu anlamına gelmez. Çoğu ekip sorumluluk almaya isteklidir. Nereye kadar karar verebileceğini bilmediğinde ise yanlış karar verme riskini üstlenmek yerine onay bekler.

Sağlıklı bir karar tanımı üç şeyi içerir:

• Kim karar verir? Tek bir isim ya da rol.
• Hangi sınıra kadar? Tutar, süre ya da kapsam olarak sayısal bir sınır.
• Hangi durumda yukarı taşınır? Sınır aşıldığında ne olacağı.

"Satış müdürü %15'e kadar iskonto verebilir, üzerinde benimle konuşur." Bu bir cümledir ve bir karar sistemidir.

Üçüncü madde en sık unutulanı. Konunun hangi durumda üst seviyeye taşınacağı belli değilse, ilk istisnada organizasyon yine merkeze döner. Görev, karar alanı ve sonuç sorumluluğunun birlikte nasıl devredildiğini ayrı bir yazıda anlattım.

Sinyal: "Son kararı kim veriyor?" sorusuna verilen cevap bir isim değil de bir açıklamaysa, karar hakkı tanımlı değildir.

3. Bu işin iyi gidip gitmediğini hangi sayıdan anlıyorsunuz?

Üç sorunun en çok atlananı bu.

Bir işin nasıl yapılacağı belli olabilir. Kararı kimin vereceği de belli olabilir. Sonucun iyi olup olmadığı ölçülmüyorsa o iş yönetilmiyordur, sadece yapılıyordur.

Cevaplar yine ikiye ayrılıyor. "Şu sayıya bakıyoruz, geçen ay şuydu" diyen bir şirkette ölçüm vardır. "Genel olarak iyi gidiyor" diyen bir şirkette izlenim vardır.

İzlenim küçük bir şirkette yeterli olabilir. Kurucu her şeyi görür, sezgisi büyük ölçüde doğrudur. Şirket büyüdükçe bu sensör bozulur. Kurucu artık her şeyi göremez, ama hâlâ göründüğünü sanır. Kötü haberler yukarı çıkarken yumuşar. Sorun, ancak sayıya yansıyacak kadar büyüdüğünde fark edilir.

Bilginin tek tek insanlardan toplandığı şirketlerde de durum farklı değil. Sayı bir yerlerde vardır, ama sormadan görünmez. Görünürlük, sormaya gerek kalmadığında başlar.

Ölçümün her işe uygun tek bir formülü yok. İyi bir gösterge genellikle şu üç özelliği taşır: işi yapan kişi onu etkileyebilir, düzenli olarak bakılır, ve kötüye gittiğinde bir eylem tetikler. Üçüncüsü yoksa, o sayı bir rapor kalemidir.

Hangi sayıların gösterge sayılacağını ve kaç tane olmasının yeterli olduğunu şirkette KPI nasıl belirlenir? yazısında ele aldım.

Sinyal: Sonucu gösteren bir sayı yoksa, o alanda yalnızca gayret ölçülüyordur.

Üç sorudan biri cevapsızsa ne olur?

Bu üç sorunun ayrı ayrı değil, birlikte anlamı var. Hangisi eksikse şirkette bıraktığı iz de farklı oluyor.

Süreç tanımlı, karar hakkı tanımsız. Çalışan işi bilir ve normal akışta kimseye sormaz. İstisna çıktığı anda durur ve onay bekler. Şirket düzgün çalışıyor gibi görünür, yalnızca beklenmedik durumlarda yavaşlar. İşlerin çoğu zaman en pahalı olduğu an da orasıdır.

Karar devredilmiş ama sonuç görünmüyor. Kararlar hızlı alınır, doğru olup olmadıkları geç anlaşılır. Yanlış yönde ilerleyen bir alan aylarca fark edilmeden kalabilir, çünkü kimse ters giden bir şey görmemiştir.

Sayı var, yöntem yok. Gösterge kötüleştiğinde herkes farklı bir şey dener. Ertesi ay sayı düzelirse neyin işe yaradığı bilinmez, kötüleşirse neyin bozduğu bilinmez.

Üçü birlikte olduğunda bir alan kurucudan bağımsızlaşır. Bunun tek bir işte gerçekleşmesi yetmiyor. Aynı boşluk birkaç farklı alanda tekrar ediyorsa sorun o işlerde değil, şirketin kendi sisteminde aranmalı.

Sistem ile prosedür aynı şey değildir

Bu soruları sorduğumda en sık aldığım itiraz şu: "Bizde prosedürler yazılı."

Yazılı prosedür işe yarar ve bir sistemin parçasıdır. Bir SOP işin nasıl yapılacağını söyler, kimin karar vereceğini ve sonucun nereden görüleceğini söylemez. Doküman klasörü büyürken kurucunun takviminin hiç değişmemesinin sebebi genellikle budur.

Bu ayrımı daha uzun ele aldığım bir yazı var: sistem kurmak SOP yazmak değildir.

Şirketinizi üç soruyla test edin

Bu üç soruyu şirketin tamamına birden sormayın. İşe yaramaz, çünkü her alanda farklı cevap alırsınız ve elinizde yönetilemez bir liste kalır.

Bunun yerine tekrar eden ve sizi en çok içine çeken bir işi seçin. O iş için üç soruyu sırayla cevaplayın. Eksik olanı tamamlayın. Sonra bir sonraki işe geçin.

Bir şirket bir seferde sistemleşmez. Alan alan sistemleşir.

Benzer bir kontrolü yapay zekâ için de yazdım. Orada da tek bir sayı, kaç kişinin kullandığı, hiçbir şey söylemiyor; bakılacak yer şirketin çalışma biçiminin değişip değişmediği: şirketiniz AI kullanıyor olabilir; ama gerçekten AI ile çalışıyor mu?

Aynı çerçeveyi daha ayrıntılı uygulamak isterseniz, Şirket Sistemi Hızlı Kontrolü on beş soruyu süreç, yetki ve ölçüm başlıklarına ayırıyor ve her biri için ayrı puan veriyor.

---

Kurucu Bağımlılığı Skorunuzu ölçün. Şirketinizin hangi alanlarda hâlâ size bağımlı olduğunu birkaç dakikada görürsünüz.

Üçüncü sorunun tamamı, yani bir sayının ne zaman gösterge sayıldığı ve karara nasıl bağlandığı ayrı bir sayfada duruyor.

Kurucu bağımlılığının nereden geldiğine ve nasıl çözüldüğüne Kurucu Bağımlılığı sayfasından bakabilirsiniz.